Selon les projections, le nombre de freelances en France pourrait s’élever à 1,5 million d’ici 2030.
Face à ce changement majeur dans le paysage du travail, de plus en plus d’entreprises se tournent vers l’intégration de ces talents externes, favorisant la formation d’équipes mixtes associant salariés et freelances pour gagner en flexibilité et en capacité d’innovation.
L’environnement actuel du marché du travail, caractérisé par des tensions croissantes, telles que la Grande Démission, le phénomène du « quiet quitting », ou la recherche accrue de sens et de liberté professionnelle, incite les entreprises à questionner de plus en plus les modèles traditionnels d’emploi salarié. Elles sont ainsi amenées à reconsidérer leur stratégie de gestion des talents, en optant pour des équipes de plus en plus hybrides, composées à la fois de salariés et de freelances.
Le cas Eramet : combler la raréfaction des talents tech
Dans un contexte marqué par une pénurie croissante de compétences techniques, le freelancing se révèle être un levier essentiel pour les entreprises en quête de transformation.
L’exemple du groupe français Eramet, spécialiste de la métallurgie et de l’exploitation minière, est éloquent. Avec plus de 9 000 employés répartis dans une vingtaine de pays et une réintégration réussie dans l’indice boursier SBF 120 en 2017, Eramet incarne une entreprise ayant su s’adapter et innover grâce à cette nouvelle approche des ressources humaines.
Traditionnellement, Eramet se tournait vers de grandes ESN pour des projets ponctuels nécessitant de mobiliser des ressources importantes ou des ESN plus spécialisées pour des projets très spécifiques. Cependant, avec l’accroissement de la demande et la rareté des talents tech, le groupe a dû repenser sa stratégie.
D’après Jean-Marc Orange, Global IT Category Purchasing Manager chez Eramet, l’émergence des plateformes de freelancing a offert une visibilité nouvelle et nécessaire sur ce marché fragmenté : « Jusqu’à l’apparition des plateformes, le marché du freelancing était peu visible des grands comptes industriels. Par son aspect multiforme, hétérogène par nature, le freelancing présente un facteur de risque, que l’agrégation via une plateforme permet de mettre sous contrôle. » Malt, en particulier, est devenu un partenaire de choix pour Eramet, fournissant un cadre juridique fiable et facilitant la gestion administrative des missions freelance.
L’usage du freelancing chez Eramet répond à trois besoins principaux : l’expertise dans des technologies spécifiques, la gestion flexible de projets à l’échelle européenne, et le soutien ponctuel en matière de communication et de marketing. Depuis 2019, Eramet a ainsi mené près de 200 missions via la plateforme Malt, démontrant l’efficacité de cette collaboration.
Les freelances : plus qu’un simple palliatif, une stratégie
Au-delà d’Eramet, le freelancing influence profondément le rôle des DRH dans les entreprises françaises. C’est tout le concept de l’ »Open talent », cette nouvelle approche de gestion des talents dans les entreprises qui permet de diversifier les compétences en interne et d’augmenter la flexibilité organisationnelle.
Reda Mahfoud, Directeur général France de Malt, et Alexandre Stourbe, directeur général du Lab RH, soulignent tous deux l’importance de cette évolution pour l’avenir du travail. Pour Alexandre Stourbe, « De nombreuses entreprises commencent d’ores et déjà à se réinventer, devenant de véritables hubs de compétences, gérant une multiplicité de type de contrats et de profils. Ces évolutions vont transformer en profondeur l’exercice du métier RH et les pratiques de management. »
Pour une mise en œuvre efficace de l’Open Talent, Malt France recommande notamment de confier aux Directions des Ressources Humaines la responsabilité de lancer une planification stratégique approfondie des talents. Il est également conseillé de former les managers à la gestion d’équipes mixtes, afin de favoriser une collaboration équilibrée et efficace avec l’ensemble des collaborateurs. Par ailleurs, les DRH sont encouragés à participer activement à la révision de l’identité de marque de l’employeur, afin qu’elle s’adresse à tous les talents, qu’ils soient internes ou externes, et à prendre part à l’élaboration de la stratégie globale de l’entreprise, avec le soutien de la direction générale dans ce processus de changement.
Ainsi, le freelancing, loin d’être un simple palliatif à la pénurie de talents, s’affirme comme un vecteur d’innovation stratégique pour les entreprises. Cette approche redessine le paysage du travail et invite les DRH à repenser en profondeur leur gestion des ressources humaines, pour une intégration harmonieuse et productive des talents, tant internes qu’externes.
